Veamos por qué sucedió esto y qué es lo que podemos aprender de ello
¿Qué respondería usted si alguien viniese y le preguntase cuál fue la compañía que inventó el ordenador personal (PC) tal como lo conocemos hoy, el primer programa de tratamiento de textos que se aplicó en publicidad, el ratón, la idea de ventanas en una pantalla de ordenador, el uso de figuras en vez de comandos para hacer trabajar a los ordenadores y que, además, fuese la primera en anunciar por televisión un ordenador personal?
Muy probablemente, usted respondería que fue Apple Computer. Sería una contestación muy comprensible puesto que Macintosh —el primer ordenador con estas características en ser comercializado a gran escala exitosamente— fue construido y comerciado por Apple. Sin embargo, en realidad la respuesta correcta es Xerox Corporation.
Xerox Corporation, en su centro de investigaciones Xerox PARC de Palo Alto, California, fue la primera en conseguir todas estas cosas a mediados de los años setenta, muchos años antes de la introducción de Lisa en 1983 y de Macintosh en 1984.
El PARC, bajó la dirección de Bob Taylor, fue inaugurado con el propósito de desarrollar tecnología de punta en el año 1970. Todo ello con la intención de anticiparse a un probable escenario de “oficina sin papel” que podría poner en crisis el mercado de las fotocopiadoras (el rubro principal de Xerox).
Pues bien, todas las innovaciones desarrolladas en California fueron incomprendidas por los ejecutivos de Xerox ubicados en Nueva York. La expiración de sus patentes unido a una mala sincronización frente a los lanzamientos de la competencia y una deficiente cultura organizacional los incapacitó de sacarles partido económico a sus inventos vanguardistas. Ahora bien, ¿qué podemos aprender de este caso peculiar?
Primero, el hecho de que la primera compañía que invente o desarrolle una tecnología no es necesariamente la que mayor provecho obtiene de la misma y, segundo, la importancia de aprender a utilizar el poder político y de influencia dentro de la organización.
Casi siempre, la innovación supone una amenaza para el statu quo; por consiguiente, muchas mentes con ideas brillantes ven frustrados sus intentos de ejecutar cambios que traerían beneficios globales debido a la incapacidad de vencer la oposición que ejercen sectores internos dentro de la misma compañía.
En tal sentido, se hace evidente la necesidad de un liderazgo que no tema utilizar el poder para vencer oposiciones, resistencias y trabas burocráticas las cuales muchas veces van en detrimento del progreso, del bien común de todos los elementos que conforman una organización.
A este respecto, los conocimientos científicos, técnicos, de marketing y cualquier otra destreza esencial para el levantamiento de ideas de negocio innovadoras y altamente rentables palidecen ante la escasez de voluntad política o capacidad de ejecución. En consecuencia, un líder debe darse a la tarea de cultivar habilidades sociales y relaciones estratégicas con el propósito de tener la capacidad de hacer frente a cualquier obstáculo por medio del ejercicio asertivo del poder y las influencias.
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